Peter van Os, partner bij RIGO, ging in gesprek met Ritske Dankert van de Corporatiestrateeg over de toekomst van het portefeuille- en asset management. Peter van Os richt zijn onderzoeks- en advieswerkzaamheden bij RIGO voornamelijk op de financiële en volkshuisvestelijke vraagstukken in de corporatiesector.
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
De ontwikkeling van de Beleidsachtbaan
De Beleidsachtbaan werd vijftien jaar geleden door RIGO ontwikkeld. Veel mensen in de corporatiesector werken hier inmiddels mee. “Vijftien jaar terug bestond bij corporaties een grote behoefte om het beleid voor het portefeuillebeheer van woningcomplexen te stroomlijnen. Het model van de Beleidsachtbaan bedacht ik al gedeeltelijk toen ik bij Mitros werkte. Je moet je een toekomstbeeld vormen dat de totale portefeuille omvat”, vertelt Peter.
“Tegelijkertijd gebeurt er van alles in woningcomplexen (tegenwoordig noemen we die assets), waar je binnen het portefeuillebeleid rekening mee moet houden. In de afgelopen vijftien jaar hebben steeds meer corporaties zich dit gerealiseerd. Ze proberen dit proces in een jaarcyclus onder te brengen”, aldus Peter. “Het kost veel moeite om dit op een professionele manier uit te werken.”
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
Valkuilen bij de implementatie van de Beleidsachtbaan
Volgens Peter zijn er meerdere struikelblokken waar hij in het werkveld tegenaan liep. Op de cursussen die hij gaf voor RIGO stelde hij jarenlang dezelfde vraag aan de deelnemers: “Wat weten jullie over financiële sturing? Doen jullie daar ook iets mee op asset niveau?” Elke keer bleek dat bij verreweg de meeste deelnemers niets op dit vlak gebeurde.
Peter beschrijft de situatie als volgt: “Er was al die tijd een dik, stevig schot. Aan de ene kant stonden de mensen die zich met de volkshuisvesting en aanverwante zaken bezig hielden. Aan de andere kant werkten de mensen die zich bezig hielden met de financiële en technische zaken. Je zag dat dit schot maar heel langzaam afbrak. Totdat het asset management werd geïntroduceerd.”
De nadruk verschoof volgens Peter naar de financiële sturing. Wat daarbij wel een grote opgave bleek, was dat de volkshuisvestelijke sturing een nieuwe invulling moest krijgen. Een invulling die bijna net zo hard is als de sturing die aan het geld en het vastgoed wordt gegeven. Je ziet dit soms ook doorslaan, waarbij de volkshuisvestelijke benadering ondersneeuwt. De asset management functie is een verrijking, maar de twee kanten moeten wel in balans blijven.
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
Financiële mensen moeten meer weten van beleid, beleidsmensen meer van de financiën
“Een lopende discussie binnen het asset management is de vraag of je deze functie moet scheiden in een social manager en een asset manager. Of dat je die functies juist binnen de organisatie moet integreren. Het hoeft niet per se een enkele functie te zijn, maar die functies moeten wel goed op elkaar worden afgestemd”, vertelt Peter.
Zeker bij grote corporaties zou Peter adviseren zowel een social manager als een asset manager aan te stellen. De communicatie tussen deze mensen moet dan wel vlot verlopen. Ze moeten als het ware bij elkaar op schoot zitten. Bij kleine corporaties moet deze rol door iemand worden vervuld die in staat is om sturing te geven aan de processen. Iemand die de benodigde disciplines erbij betrekt om tot een uitgebalanceerd oordeel te komen.
“De nadruk ligt dan meer op de term manager dan het stukje dat daarvoor staat”, meent Peter. “Het zou eigenlijk een procesmanager moeten zijn. Dit moet dan wel iemand zijn die de taal van diverse kanten spreekt. De taal van de mensen die over het geld en de stenen gaan en de taal van de mensen die over de mensen gaan.”
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
Een conflict tussen corporaties en gemeenten
Steeds vaker ziet Peter nog andere vraagstukken ontstaan. Het is voor veel corporaties niet duidelijk hoe ze het portefeuille- en asset management intern moeten vormgeven en tegelijkertijd goed kunnen inbedden in het externe proces. De nieuwe Woningwet heeft daar een aantal uitgangspunten voor neergezet.
“Je ziet ook dat huurdersorganisaties en gemeenten zich steeds vaker bij corporaties melden om te checken of het plan van de corporatie wel aansluit bij het gemeentelijk beleid. Sommige gemeenten gaan daarbij op hun strepen staan. Ze menen dat de corporaties zich naar hun beleid moeten voegen”, vertelt Peter. “De Woningwet geeft geen uitsluitsel over de vraag wie de leiding heeft in dit proces. De gemeente en de corporatie moeten samenwerken. Met name de medewerkers die zich binnen de corporatie bezig houden met de vastgoedsturing krijgen hier veel mee te maken.”
Ook inhoudelijk zijn er volgens Peter nieuwe opgaven. “Je bent nooit uitgeleerd als portefeuille- of asset manager. Voor steeds meer specifieke bewoners moet je binnen je portefeuille iets zien te ontwikkelen. Of neem bijvoorbeeld de verduurzamingsopgave. Dat is een heel complex vraagstuk. Zowel aan de proceskant als bij de inhoudelijke kant blijven er volop uitdagingen in het vakgebied.”
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
