Het leven van een beleidslabel
12 december 2010 
3 min. leestijd

Het leven van een beleidslabel

Veel corporaties hebben ergens een rapport ‘strategisch voorraadbeleid’. Soms ligt het prominent op het bureau van de beleidsmedewerker, andere keren is er na lang zoeken nog één exemplaar in het archief te vinden. Maar één ding is zeker: als je het rapport uiteindelijk in handen hebt en open slaat, komen talloze beleidslabels tevoorschijn. Namen als doorexploiteren, vernieuwen, sloop/nieuwbouw en verkoop staan hoog in de top 10. Deze beleidslabels stralen een jeugdig enthousiasme en optimisme uit: ze kunnen de wereld aan. Het is alsof je het fotoboek van hun eerste levensdagen openslaat.

Het DNA van een beleidslabel is onder andere opgebouwd uit technische kenmerken, marktgegevens, financiële mogelijkheden en visies van corporatiemedewerkers. Aan het ter wereld brengen van een beleidslabel wordt veel aandacht besteed, aan de opvoeding minder. Zo is er het verhaal van probleemlabel X. Veel te snel nadat het van de drukpers was gerold, moest X al op eigen benen staan. De beleidsmedewerker had zijn aandacht alweer gericht op een project over inspraak voor huurders, de directeur had het te druk met het tevreden stellen van een wethouder en bij de afdeling Financiën wist niemand van het bestaan van het label. X raakte aan lagerwal, en vond zichzelf uiteindelijk terug onderin een afgesloten archiefkast bedolven onder een stapel overgebleven bewonersmagazines.

De beleidslabels willen wel implementeren, maar kunnen dat niet alleen. Daarbij zijn beleidslabels meestal nogal verlegen, waardoor ze het initiatief liever aan anderen overlaten. X had niemand die hem hielp. Hoe anders was dat bij beleidslabel Y. Dit beleidslabel werd in zijn eerste jaren steeds liefdevol verzorgd door de beleidsmedewerker. Zij nam Y mee naar een overleg met mensen van automatisering, die Y vervolgens een plekje gunden in het primaire systeem van de corporatie. Zo kon Y zijn eerste stapjes in de corporatie zetten. Daarna zorgde de beleidsmedewerker ervoor dat Y een paar vriendjes kreeg. Deze beheerlabel-vriendjes bleken sterren in de communicatie met de verhuurmedewerkers en opzichters. Y sprak met zijn nieuwe beheerlabel-vriendjes over verre toekomstdromen, en die vertelden vervolgens aan de verhuurmedewerkers en opzichters wat ze concreet konden doen om hun steentje aan die dromen bij te dragen.

Een half jaar later – het was midden in de zomer – mocht Y mee naar een overleg over de nieuwe meerjarenbegroting. Daar maakte Y kennis met de manager Financiën, die hem begroette met de woorden: “o ja, dat is waar ook, die hebben we afgelopen winter vastgesteld.” De directeur, die voor Y ook een nieuw gezicht was, bleek erg gecharmeerd van Y. In de vergadering onderstreepte hij voortdurend hoe belangrijk het wel niet was dat Y op een goede begrotingspost zou terechtkomen, en hoge cijfers zou krijgen. De financiële manager sputterde eerst nog tegen, maar ging later toch overstag. Y zou de plek krijgen die het verdiende. Y kreeg zakgeld!

Zo groeide Y dus als kool. Als beleidslabel was Y nu ook te vinden in het primaire systeem en de meerjarenbegroting. Vanaf dit moment werd Y door de beleidsmedewerker steeds vaker alleen gelaten. Gelukkig was er op die momenten altijd wel een verhuurmedewerker of financieel medewerker die op hem lette.

Een jaar later besloten enkele gewichtige mensen dat Y naar de afdeling Projecten zou gaan. Samen met de beleidsmedewerker ging Y op een maandagmorgen naar het projectenoverleg. Y wist niet veel over de afdeling Projecten, maar hij had wel eens gehoord dat de mensen daar nogal eigenwijs konden zijn, en dat ze allerlei onbegrijpelijke technische termen gebruikten. Dat viel mee: Y werd gekoppeld aan een projectleider die al vaker beleidslabels had begeleid. Hij zei Y een uitdaging te vinden, hoewel hij wel aantekende dat Y nog een beetje te vaag was in zijn voorkomen.

Voor Y braken er nu spannende tijden aan. Samen met de projectleider ging hij op bezoek bij allerlei betrokkenen. Sommigen moedigden Y aan om zijn dromen te verwezenlijken, terwijl anderen hem argwanend in de gaten hielden. Bij de architect leerde Y hoe hij er later uit zou kunnen zien. De aannemer kon Y vertellen hoeveel dat zou kosten. Het bezoek aan de gemeente was verwarrend. Had de wethouder hem nog enthousiast begroet, de ambtenaren maanden Y om zich aan allerlei, op het eerste oog onzinnige, regels te houden. Na twee jaar vol overleg met allerlei partijen maakte Y ineens een groeispurt door: hij werd een concreet plan mét bouwvergunning.

Nu wilde Y bij zijn stoere klasgenoten van steen en beton gaan horen. De aannemer huurde daarvoor bouwvakkers in, de corporatie keerde de spaarpot om, en de architect hield alles nauwlettend in de gaten. Na de bouw verdween het papier naar het archief. Niemand kon nog om Y heen. Eindelijk stond Y op eigen benen. De corporatiemedewerkers zagen nu wat ze al die andere beleidslabels hadden onthouden: een tijdsintensieve maar o zo waardevolle opvoeding.

Reactie plaatsen