Hebben corporaties nu wel of niet voldoende vermogen voor opgaven zoals verduurzaming? En welke vragen kun je als corporatie van WSW verwachten over je portefeuillestrategie? Hierover ging Ritske Dankert van De Corporatiestrateeg in gesprek met Lotte Kolsteeg, accountmanager bij het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW).
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
Ervaringen met het nieuwe beoordelingskader
Sinds kort werkt WSW samen met de Autoriteit woningcorporaties (Aw) volgens een nieuw beoordelingskader. Lotte: “De aanleiding daarvoor was dat we voorheen vanuit de Autoriteit en WSW dezelfde gesprekken hadden en dezelfde documenten opvroegen.”
Nu werken beide toezichthouders intensiever samen. Achter de schermen wordt informatie gedeeld. En in de gesprekken met corporaties gaan beide toezichthouders meer vanuit hun eigen specialisme te werk.
“Zo krijgen we een beter beeld van de corporaties. En de corporatie heeft wat meer aan ons. Zonder dat ze gesprekken dubbel zitten te voeren.”
Bij WSW wordt achter de schermen nog steeds gebruik gemaakt van de bestaande 24 Business Risks. “Daarbij gebruiken we de input van Aw om die onderdelen te kunnen scoren. Dus ze komen wel weer bij ons terug, alleen wij zijn er zelf veel minder actief mee bezig.”
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
Waarom kijkt WSW naar portefeuillesturing?
WSW kijkt niet alleen naar financiële ratio’s maar ook naar bijvoorbeeld portefeuillesturing.
“We willen over de portefeuillestrategie veel weten.” Geeft Lotte aan. “Waar is een corporatie mee bezig, wat vindt ze belangrijk, waar gaat ze heen, welke prioriteiten worden gesteld?”
Daarmee probeert WSW het risico in kaart te brengen van de richting die de corporatie kiest.
“Door de portefeuillestrategie goed te kennen, weten we beter of de corporatie goed aansluit bij de markt. En welke keuzes zo’n corporatie daarin maakt zijn ook belangrijk. Vindt ze betaalbaarheid belangrijker of zit ze veel meer op duurzaamheid?”
Aan elke stap die een corporatie zet, bij elke richting die ze opgaat, kleven risico’s. “En dat proberen we in kaart te brengen, zodat we ook richting de toekomst iets kunnen zeggen over het financiële plaatje.”
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
Lotte licht verder toe: “Als het er nu allemaal heel goed uit ziet financieel gezien, dan kan het goed zijn dat een corporatie ergens meer vermogen op wil inzetten dan dat ze op dat moment doet. Maar daar loop je een aantal risico’s bij.”
Over Lotte Kolsteeg en WSW
Lotte is ruim 2,5 jaar accountmanager bij WSW. “Dat houdt in dat ik me bezighoud met de jaarlijkse beoordelingen van woningcorporaties.”
Die beoordelingen zijn zowel op financieel als bedrijfsmatig vlak, licht ze toe. “En verder houd ik mij bezig met een aantal thema onderzoeken waar we binnen WSW mee bezig zijn om inzicht te krijgen in de financiële ruimte van de sector.”
“We hebben twee grote afdelingen binnen WSW, dat zijn account- en riskmanagement. Bij accounts houden we ons bezig met de individuele beoordelingen per corporatie. Vanuit risk management kijken we naar de risico’s in de hele sector en doen we thema onderzoeken.”
Welke vragen kunnen corporaties van WSW verwachten?
WSW stelt in gesprekken over de portefeuillestrategie vaak vragen over de demografische ontwikkelingen die ten grondslag liggen aan de strategie.
Maar ook op detail niveau stelt WSW veel vragen: wat voor onderzoeken zijn er geweest? En waren die alleen van externen of heb je zelf ook cijfers van de verhuurbaarheid? En welke ontwikkelingen zie je in je werkgebied?
Hoe speel je in op veranderingen? Wat verwacht je voor de korte termijn en voor de lange termijn? En wat vind je daarin dan het belangrijkste als corporatie? Lotte: “Met dit soort vragen proberen we een beeld te krijgen waar corporaties heen gaan.”
WSW wil volgens Lotte verder gaan dan het lezen van documenten. “Door in gesprek te gaan over wat een corporatie belangrijk vindt, en waar de prioriteiten van een corporatie liggen krijg je een beter beeld van de toekomstige ontwikkeling.”
Andere vragen die WSW daarbij stelt zijn bijvoorbeeld: Waar zit de beperkende factor in het realiseren van plannen? Is dat financieel gedreven of zit dat veel meer in de marktontwikkelingen? Of in de organisatie zelf? Ook deze vragen dragen bij aan de beeldvorming over waar een corporatie heen wil.
Sommige corporaties willen bij een portefeuillestrategie het liefste alles doen: betaalbare woningen én verduurzaamde woningen én nieuwbouw omdat daar behoefte aan is.
WSW vraagt in dit soort gevallen dan aan een corporatie: wat heeft de prioriteit? Lotte: “Dat hoeft geen kwestie van of/of te zijn . Maar als je bij moet gaan sturen, waar ga je dan als eerste bijsturen? En hoe haalbaar zijn de plannen?”
“We willen heel duidelijk weten wat een corporatie wel en niet kan. En of het dan door de corporatie of door externe ontwikkelingen komt dat iets mogelijk niet haalbaar is.” licht Lotte toe. Vaak kan een corporatie zelf zorgen dat dan op een andere manier de doelen worden bereikt.
In de praktijk moeten corporaties op dit moment al veel keuzes maken. “Wat we nu zien is dat veel aannemers ontzettend druk zijn. Daardoor merk je ook dat nieuwe projecten allemaal vertraging oplopen. Investeringen in duurzaamheid lopen vertragingen op. Dan moet je op een gegeven moment gaan kiezen: wat ga je doen?”
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
Actuele strategie niet altijd op papier
Niet alle corporaties hebben hun strategie vastgelegd op papier.
Dat is niet altijd even makkelijk voor een externe partij zoals WSW.
“Het is het makkelijkste voor ons als het allemaal op papier staat. Dan heb je veel beter in beeld hoe de besluitvorming intern is geweest. En hoe de afstemming met andere partijen daarin is geweest.”
Maar – op papier of niet – uiteindelijk draait het erom wat de corporatie doet en of dat voorspelbaar is.
“Hoe voorspelbaarder een corporatie zich gedraagt, hoe meer wij kunnen zeggen over de financiële toekomst.” geeft Lotte aan. “Anders moet je andere gesprekken gaan voeren, en naar andere documenten kijken.” Ook de algemene risico’s in het werkgebied spelen een rol bij de beoordeling.
Ook de uitgangspositie van de corporatie is belangrijk: “Als een corporatie dicht tegen de financiële grenzen aan zit, dan verwacht je veel meer sturing en controle om te zorgen dat je als corporatie aan de goede kant blijft zitten.”
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
Verduurzaming: label A niet haalbaar in 2030
WSW heeft een aantal onderzoeken gedaan naar duurzaamheid in de corporatiesector. Daaruit blijkt dat dat over de hele sector energielabel A halen in 2030 niet haalbaar is.
Tegelijkertijd zijn er ook een aantal positieve trends: de totale schuldpositie van de sector wordt lager en individuele corporaties kunnen nog steeds heel veel.
Lotte vult aan: “In het onderzoek over duurzaamheid hebben we gekeken naar wat er zou gebeuren als er wet- en regelgeving komt. Je moet dan voor een bepaalde deadline iets gerealiseerd hebben. En juist door die druk moet het prioriteit krijgen boven alles.”
Binnen die context is energielabel A in 2030 niet haalbaar.
Verduurzamen kan wel volgens de eigen planning van corporaties
WSW ziet tegelijkertijd dat de meeste corporaties hun eigen begrote plannen met betrekking tot duurzaamheid wel binnen de financiële kaders kunnen realiseren. Lotte licht toe: “Als we kijken naar wat corporaties op dit moment inrekenen in de prognosecijfers zien we nog niet dat het gaat knellen bij de borg.”
Dat betekent overigens niet dat corporaties niet ambitieus genoeg zijn. Of dat ze de kosten te optimistisch inschatten.
“Je merkt dat corporaties de laatste tijd slagen hebben gemaakt in het inschatten wat er realistisch en haalbaar is. En dat ze dat ook zo inrekenen in de begroting.
Corporaties maken ook bij de verduurzaming hun eigen keuzes. Daardoor kunnen corporaties bijvoorbeeld rekening houden met de vraag of complexen er in 2050 überhaupt nog wel staan. Of wat een corporatie over 20 jaar – naast verduurzaming – nog meer met een complex wil doen.
“Het is natuurlijk zonde om nu heel veel te gaan investeren in duurzaamheid terwijl je weet dat er op termijn iets met die woningen gaat gebeuren.” geeft Lotte aan. “Er spelen dus veel zaken mee waardoor corporaties op een andere manier gaan inrekenen.”
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
Als het gaat om duurzaamheid kijkt WSW vooral naar wat de corporatie doet, welke plannen er liggen en hoe concreet die plannen zijn. “Daar zie je dat corporaties de afgelopen periode echt stappen hebben gezet” stelt Lotte.
Belangrijkste risico’s voor corporaties
Elke corporatie kiest de strategie die het beste past bij de organisatie en het werkgebied.
“Het grootste risico daarvan is de haalbaarheid van de plannen, zegt Lotte. “Je merkt dat de opgaven groot zijn. We willen veel met zijn allen. Daar moet ook veel voor gebeuren vanuit verschillende partijen.”
Een voorbeeld: aannemers zijn vaak druk bezet en ook een stuk duurder dan enkele jaren geleden. Ook de voorbereiding van nieuwbouw kost veel proceduretijd. “Op het moment dat je niet kunt nieuwbouwen, zou je dat dan kunnen opvangen door ander bezit nog niet te slopen of door minder te verkopen? Of kun je ergens anders iets gaan schuiven? Zo ga je op zoek naar het risico in die specifieke situatie.”
Scenarioplanning is een manier om om te gaan met risico’s. Zo heb je helder waar je – in eerste instantie – voor kiest. En je weet dan ook waar je op kunt terugvallen als je voorkeursscenario niet haalbaar blijkt.
Alles over je portefeuillestrategie lees je in het e-boek Portefeuillesturing bij Corporaties: Beleid en Praktijk.
