Organisatienetwerken: ook voor corporaties de organisatievorm van de toekomst (interview met Patrick Kenis)

Waarom zou je je als corporatie moeten bezighouden met organisatienetwerken? En hoe groot is de kans dat zo’n organisatienetwerk daadwerkelijk slaagt? Ritske Dankert ging hierover in gesprek met Patrick Kenis, hoogleraar Public Governance aan de Tilburg School of Economics and Management (Universiteit van Tilburg). Patrick deed uitgebreid onderzoek naar governance binnen diverse sectoren en naar de effectiviteit van de samenwerking binnen organisatienetwerken.

Samen optrekken bij complexe uitdagingen

Een organisatienetwerk is een samenwerkingsverband waarbij verschillende organisaties met elkaar aan de slag gaan om waarde te creëren. Patrick: “Ik zie het als een nieuwe organisatievorm om dingen voor elkaar te krijgen. Die zul je in de toekomst steeds vaker tegenkomen.”

Corporaties lossen al jaren zaken op met behulp van bilaterale samenwerkingen. Bijvoorbeeld door samen te werken met een aannemer, architect of zorginstelling. Inmiddels zijn er een aantal zaken veranderd, waardoor het voor corporaties van belang kan zijn om zich in een organisatienetwerk te gaan begeven.

“Dat heeft te maken met het type uitdaging,” legt Patrick uit. “Wij als organisatiewetenschappers zien dat zodra het vraagstuk complexer wordt – dat wil zeggen dat er meer aspecten bij komen kijken die met elkaar verbonden zijn – de kans groter is dat je méér dan twee organisaties hebt die samenwerken. Vanaf drie organisaties ontstaat er een hele nieuwe wereld van organiseren.”

Patrick noemt thema’s waarin complexe uitdagingen te vinden zijn voor corporaties. “De integratie van nieuwe burgers, ambulante zorg voor mensen met een psychiatrische aandoening, het omschakelen naar duurzamer, CO2-arm en betaalbaar energieverbruik, kwetsbare ouderen langer thuis laten wonen, of een veilige buurt.”

Allemaal kwesties die een organisatie niet alleen kan aanpakken: je hebt er verschillende competenties voor nodig. De woningcorporatie is een organisatie die een deel van deze competenties in huis heeft. De mate waarin je als corporatie een rol speelt binnen de oplossing verschilt per keer. Toch is de aanwezigheid van de corporatie binnen een organisatienetwerk voor thema’s als deze onmisbaar.

Durf de controle te verliezen

Er is een groot verschil tussen zaken aanpakken binnen de eigen organisatie of in een bilateraal samenwerkingsverband en in een organisatienetwerk. Binnen de eigen organisatie heb je immers alles onder controle: er is lijnmanagement en afspraken maken is makkelijker.

Een bilateraal samenwerkingsverband is een stuk overzichtelijker dan een organisatienetwerk. Als je een deel van je soevereiniteit opgeeft, is het duidelijk wie dat van jouw organisatie overneemt heb je in zekere zin nog de controle. In een multilateraal samenwerkingsverband is het nog de vraag hoe de governance geregeld is: wie heeft de controle en wie beslist eigenlijk hoe de samenwerking verloopt?

Dat je een gedeelte van je soevereiniteit deelt met een collectief is dan ook een van de grote uitdagingen bij organisatienetwerken, vertelt Patrick. Als je samen aan projecten werkt, zoals een leefbare buurt of ouderen langer thuis laten wonen, word je gevraagd dingen anders te doen dan je normaal gesproken zou doen.

Binnen een organisatienetwerk móet je dus een deel van je soevereiniteit opgeven en accepteren dat je niet alles onder controle hebt. Patrick: “Het lijkt wel een beetje op de Europese Unie.”

Bij bilaterale samenwerkingen en shared services verlies je bovendien meestal soevereiniteit over iets wat niet dicht bij je eigen primaire proces ligt. Bij een organisatienetwerk werk je vaak samen aan iets wat wel binnen je eigen primaire proces ligt. Ook dat maakt werken in een organisatienetwerk een stuk moeilijker dan in een bilateraal samenwerkingsverband, denkt Patrick.

Waarom 80% van de organisatienetwerken mislukt

Een van de conclusies uit het onderzoek van Patrick Kenis en anderen is dat 80% van de netwerken niet op de goede manier tot stand komt of succesvol wordt. Er is dus nog veel te leren.

Een belangrijke reden dat organisatienetwerken niet goed van de grond komen is volgens Patrick het volgende: de doelstelling om samen te werken zijn niet helder of te abstract geformuleerd. Bijvoorbeeld ‘samenwerken om beter samen te werken’ of ‘een veilige buurt’. Dat is moeilijk vatbaar vanuit een organisatieperspectief.

Patrick waarschuwt wel dat het ook niet de bedoeling is om er meteen een project met KPI’s van te maken. Dan worden complexe problemen vaak vereenvoudigd en tast je al snel de soevereiniteit van de deelnemende organisaties aan.

Organisaties moeten in de uitvoering dus niet te veel aan projectmanagement doen. Patrick: “Dan ga je te strak en te snel dingen opleggen aan organisaties, waar ze misschien geen zin in hebben of tijd voor hebben.” Voor organisaties duurt het vaak één of twee budgetcyclussen voordat zij actief kunnen participeren in het netwerk.

Wat belangrijk is, is om de inhoud zo helder mogelijk te formuleren. Die inhoud, ook wel de purpose of why, is essentieel bij organisatienetwerken. Het werkt vaak als bindende factor. Bij organisatienetwerken is de inhoud een van de weinige werkende bindmiddelen. Die moet je dus als belangrijk naar voren schuiven. Zodat je samen hetzelfde beeld hebt over waar, voor wie en met welke je besluit samen te werken.

Trap niet in de ‘Nederlandse val’

Organisaties komen daarnaast vaak in een ‘Nederlandse val’ terecht, zoals Patrick dat noemt. Samenwerken is voor veel mensen haast een Nederlandse norm en dus heel vanzelfsprekend. Maar met personen samenwerken is eenvoudiger dan organisaties laten samenwerken. “Het is niet net als met een groepje vrienden beslissen om samen op vakantie te gaan.”

Om ervoor te zorgen dat organisaties alles in huis hebben om te kunnen deelnemen, en er intern voldoende draagvlak is, is het nodig om goed na te denken over de governance: de inrichting en sturing van het organisatienetwerk.

Vaak wordt ervan uitgegaan dat dat vanzelf wel komt. Patrick ziet echter vaak dat dit erbij inschiet, omdat organisaties veel andere dingen te doen hebben. Daarnaast moeten zij zich ook richting andere partijen verantwoorden.

Kijk altijd verder dan je huidige netwerk

Het goede nieuws is: 20% van de organisatienetwerken slaagt wel. Van deze netwerken kunnen corporaties een aantal dingen leren.

Patrick was betrokken bij een project in Den Bosch over woonlastenproblematiek. Verschillende partijen zagen in 2013 dat de kans bestond dat een steeds grotere groep bewoners in de toekomst hun huur niet meer konden betalen. Er werd een strategische keuze gemaakt om een organisatienetwerk als aanpak te kiezen. Daarbij sloten zich op dat moment vijf of zes organisaties aan.

Een van de successen was dat ze al snel aan konden geven dat zelfs vijf of zes organisaties nog te weinig was. Ze wilden er andere organisaties bij betrekken. Dat deden ze vanuit inzichten uit de casuïstiek waarmee ze te maken kregen.

Op basis van gesprekken met bewoners over waarom ze de huur niet meer konden betalen, brachten ze in kaart wat er nog meer nodig was. Als bijvoorbeeld bleek dat bewoners niet meer solliciteerden omdat ze het buskaartje niet konden betalen, werd er gezocht naar een partij die in buskaartjes kon voorzien.

De onmisbare rol van de netwerkfacilitator

Een organisatienetwerk groeit op deze manier snel. Een musthave voor succes is volgens Patrick dan ook een zogenaamde netwerkfacilitator of orchestrator. Zeker wanneer een organisatienetwerk groeit. Zo’n netwerkfacilitator is nodig zodra je merkt dat het maken van afspraken moeilijker wordt en het aantal netwerk gerelateerde activiteiten toeneemt, volgens Patrick.

Binnen een klein netwerk is er sociale controle en ken je elkaar. Zodra het netwerk groter wordt, valt dat weg. Ook daarin speelt de facilitator dan een belangrijke rol. Patrick: “Die doet niets anders dan langsgaan, praten met partijen en zaken regelen op het niveau van het netwerk.”

Zo komt de facilitator erachter of organisaties nog voldoende prikkels hebben om mee te doen aan het organisatienetwerk. Daarnaast kunnen de organisaties zo samen binnen het netwerk problemen oplossen. Zo kun je voorkomen dat ontevreden organisaties voor een exit strategie kiezen.

Het organisatienetwerk als strategisch vraagstuk

Corporaties zien veel op zich afkomen. Door de nieuwe Woningwet mogen en moeten corporaties meer en neemt de complexiteit van hun uitdagingen toe. Patrick adviseert corporaties die met organisatienetwerken aan de slag willen een onderscheid te maken tussen de strategische keuze en de operationele keuzes die ze daarbij moeten maken. Dat wordt vaak niet strikt gedaan.

Patrick: “Besluit dat als je nieuwe dingen wilt gaan doen, het een strategisch vraagstuk is. Dat betekent ook dat je kunt besluiten om niet met een organisatienetwerk aanpak te werken.”

Indien je daar wel voor kiest, behandel het samenwerkingsverband vervolgens ook écht als een strategisch keuze. Bedenk om welke redenen je wilt deelnemen. Daarna komen de operationele vraagstukken.

“Veel organisaties stappen in te veel samenwerkingsverbanden, waardoor ze verwateren”, aldus Patrick. Neem de operationele consequenties mee in je besluitvorming.

Het is van belang om binnen de organisatie iemand aan te wijzen als partner in het organisatienetwerk, legt Patrick uit. Deze moet een bepaald mandaat hebben, zodat deze niet steeds hoeft te vragen wat toegestaan is. Dat vertraagt de werking van het organisatienetwerk.

Corporaties: ga vooral aan de slag met organisatienetwerken! Voor welke complexe problemen in jouw werkgebied is het volgens jou zinvol om in organisatienetwerken samen te werken? Maak bewust die keuze. Zorg dat je tot die 20% hoort - en laat het percentage van geslaagde organisatienetwerken groeien.