Sloop ligt gevoelig, zeker in een tijd van woningnood. Toch komen corporaties er soms niet onderuit. Technische gebreken, hoge renovatiekosten en beperkte uitbreidingsruimte maken sloop in sommige gevallen de meest logische keuze.
Hoe zorg je dat je zo’n beslissing goed onderbouwt – en niet te vroeg of juist veel te laat neemt? Ritske Dankert van De Corporatiestrateeg ging erover in gesprek met Stefan van Hoef, vastgoedadviseur bij Republiq. Stefan deed onderzoek naar de besluitvorming over sloop bij corporaties.
Geen pleidooi vóór sloop
Stefan begint met een belangrijke nuance: hij is niet voor sloop, maar hij ziet wel dat het soms nodig is. “Er zijn eigenlijk twee hoofdredenen waarom sloop onvermijdelijk kan worden,” legt hij uit.
“De eerste is dat corporaties onder druk staan om woningen toe te voegen. Maar nieuwbouwlocaties zijn schaars. Stikstofregels, netcongestie en beperkte uitbreidingsmogelijkheden dwingen corporaties om naar hun bestaande bezit te kijken.” In die context wordt sloop geen doel op zich, maar een middel om te verdichten.
De tweede reden ligt in de technische staat van woningen. “Sommige woningen zijn zó verouderd, dat een grondige renovatie meer dan twee ton kost. Soms zelfs meer,” aldus Stefan. “Dan is het legitiem om je af te vragen: willen we dat geld daar nog insteken? Of kunnen we voor datzelfde bedrag een woning neerzetten die beter past bij wat we nodig hebben?”
Sloop is dus niet iets dat je ‘even’ besluit. Het is een stap waar veel belangen en emoties bij komen kijken. Toch merkt Stefan dat corporaties regelmatig in situaties terechtkomen waarin sloopbesluiten uiteindelijk niet langer vermeden kunnen worden – vaak omdat noodzakelijke beslissingen te lang zijn uitgesteld.
Tussen twijfel en besluiteloosheid
Veel corporaties organiseren jaarlijks zogenaamde complexsessies: bijeenkomsten waarin verschillende complexen besproken worden. “Wat je dan ziet,” zegt Stefan, “is dat sommige complexen duidelijk slecht scoren op meerdere vlakken. Technisch zijn ze zwak, sociaal gezien is er veel problematiek en financieel leveren ze weinig op.”
Medewerkers krijgen daar buikpijn van, maar een besluit blijft vaak uit. Het complex krijgt dan een etiket zoals ‘in onderzoek’ of ‘nader te heroverwegen’.
“Dat lijkt een zorgvuldige benadering,” vervolgt hij, “maar het is ook risicovol. Want in de praktijk betekent het vaak dat het complex jarenlang blijft hangen in besluiteloosheid.” Ondertussen loopt de operatie door: het klantcontactcentrum krijgt telefoontjes over kapotte keukens en badkamers, en de opzichter ziet gebreken tijdens mutaties.
Maar wat moet je doen als het complex ‘in onderzoek’ is? “Je zit in een soort grijs gebied waarin niemand weet of je nog moet investeren of niet.”
Voor huurders is dat een uiterst ongemakkelijke situatie. Ze krijgen te horen dat hun woning misschien over een paar jaar gesloopt wordt, maar ondertussen worden noodzakelijke vervangingen uitgesteld. “Dat tast het vertrouwen aan,” zegt Stefan. “Niet alleen in de woning, maar ook in de corporatie als geheel.”
De Planmakersziekte
Stefan haalt een treffend voorbeeld aan uit zijn onderzoek: een corporatie die jarenlange besluiteloosheid uiteindelijk zelf in een sloopbesluit beschreef als ‘achteraf gezien hadden we dit complex misschien niet hoeven slopen, maar inmiddels is het onvermijdelijk geworden’.
Volgens hem is dit een klassiek voorbeeld van wat professor Thomsen de ‘planmakersziekte’ noemde: als je plannen blijft maken maar geen knopen doorhakt, verslechtert het complex zodanig dat sloop de enige optie wordt. “En dat klinkt extreem,” zegt Stefan, “maar ik heb het in meerdere casussen letterlijk zo zien gebeuren.”
Een interessante observatie is dat dit type besluiteloosheid vaak onbedoeld is. Niemand wil verantwoordelijk zijn voor achterstallig onderhoud of een onduidelijk proces.
Maar als er geen afspraken zijn over wat je doet met een complex dat ‘in onderzoek’ staat, blijft het probleem bestaan. Het is dan ook cruciaal om niet alleen het eindproces goed te organiseren, maar ook de tussenfase – en dat is precies waar het Fase 0-model van Stefan voor is bedoeld.
Een proces vol emotie
Op papier is een sloopbesluit een rationeel-strategische beslissing. In de praktijk is het een proces vol emoties. Je hebt te maken met huurders die er al veertig jaar wonen, die er getrouwd zijn, kinderen hebben gekregen.
En intern zijn er ook medewerkers met sterke gevoelens. Bestuurders die het moeilijk vinden om hun autonomie in te leveren, of opzichters die het niet eens zijn met de richting.
Een bestuurder vertelde Stefan: “Twintig jaar geleden fietste ik door de wijk en besloot zelf wat gesloopt of gerenoveerd moest worden. Nu ligt er een onderbouwd voorstel op de MT-tafel. Mijn speelruimte is kleiner geworden.” Stefan vindt dat een goede ontwikkeling. “Het maakt het werk misschien minder leuk, maar wel professioneler.”
En die emoties zijn niet verkeerd, benadrukt Stefan. “Het is logisch dat mensen iets vinden van hun woning, van hun wijk. Wat je wél moet doen, is zorgen dat die emoties niet leidend worden. Dat lukt alleen als je het proces goed organiseert en onderbouwt met feiten.”
Van buikgevoel naar onderbouwing
Om meer structuur te brengen in deze besluitvorming ontwikkelde Stefan het zogenoemde Fase 0-model. Dat beschrijft de periode vóórdat een complex in een investeringsfase komt. “Daar zit vaak een vacuüm,” legt hij uit. “Je weet dat er iets moet gebeuren, maar je weet nog niet wat. Het model biedt een structuur voor die fase.”
Het model is – in grote lijnen – gebaseerd op vier stappen: 1) wat is het probleem, 2) wat zijn je doelen, 3) welke varianten zijn er, en 4) hoe maak je een keuze?
Belangrijk daarbij is het onderscheid tussen probleem en doel. “Vaak lopen die door elkaar. Dan zegt men: ‘we willen hier seniorenwoningen’. Maar dat is een doel, geen probleem. Misschien is er in het complex zelf helemaal niets mis.”
Splits het probleem en het doel
Stefan geeft een voorbeeld: “Stel, je hebt een complex met verouderde installaties en funderingsproblemen. Dan kun je berekenen wat het kost om dat op te lossen. Zit je op 2 ton per woning, dan moet je serieus over sloop nadenken. Maar als je de problemen met 40.000 euro kunt verhelpen, dan is renovatie logischer.
Pas als je eenmaal het probleem goed hebt bekeken kijk je verder: past deze plek bij de doelen die je hebt vanuit portefeuillestrategie of wijkvisie?”
Hij onderscheidt daarin twee soorten problemen: kostenverhogende problemen (zoals funderingen of balkons die aangepakt moeten worden) en beperkingen in het woonproduct die je bij renovatie niet oplost (zoals slechte plattegronden of gebrek aan ruimte voor verduurzaming). Beide typen problemen bepalen of renovatie een zinvolle optie is.
Goede variantenstudie
Een ander belangrijk onderdeel van fase 0 is de variantenstudie. “Een veelgemaakte fout is dat er maar één variant wordt uitgewerkt,” zegt Stefan. “Dan is er altijd iemand die vraagt: hebben jullie ook gekeken naar…? En dan moet je alsnog opnieuw beginnen.”
Zijn advies: werk vanaf het begin met vijf tot acht strategisch verschillende varianten. “Niet vijftien, want dan verlies je jezelf in details. En ook niet alleen technische varianten, zoals verschillende soorten warmtepompen. Het gaat om strategische keuzes: renovatie, sloopnieuwbouw, of tussenvarianten.”
Bij een van de corporaties waar Stefan mee werkte, werd aanvankelijk maar één variant doorgerekend. “Toen kwam er een vraag uit het MT: kunnen we ook naar een variant kijken met seniorenwoningen?
Dat betekende dat de oorspronkelijke studie helemaal opnieuw moest. Maar inmiddels was de rente veranderd, waren de bouwkosten gestegen én was de portefeuillestrategie geactualiseerd. Je moet dan opnieuw beginnen.”
Zijn les: zorg dat je in de eerste ronde al een breed palet aan mogelijkheden onderzoekt. Niet tot in detail, maar wel voldoende om keuzes te kunnen maken. En laat de keuze niet afhangen van kleine technische variaties, maar van fundamentele strategieën.
De kunst van de beredeneerde afweging
Stefan benadrukt dat er nooit één juiste uitkomst uit een model rolt. “Corporaties willen geen black box waar een antwoord uit komt. Ze willen overzicht: hoe groot is het probleem, hoe dragen varianten bij aan doelen, en wat is de financiële impact?”
Op basis daarvan maak je een beredeneerde afweging. En dat betekent ook: je mag van het advies afwijken, zolang je maar goed kunt uitleggen waarom. “Juist door die onderbouwing wordt de ruimte voor emotie kleiner, maar verdwijnt die niet volledig.”
Huurdersparticipatie: niet te vroeg, niet te laat
Sloop raakt huurders diep. Corporaties willen bewoners serieus meenemen in het proces, maar worstelen met het hoe en wanneer.
“De vraag of woningen gesloopt moeten worden, is lastig om aan huurders te stellen. Zeker als het over hun eigen woning gaat,” zegt Stefan. “Toch moet je ze vroeg betrekken, maar dan wel via het ophalen van informatie.”
Hij pleit ervoor om in een vroeg stadium bij bewoners te inventariseren hoe zij hun woning ervaren. Wat vinden ze van het onderhoud? Hoe gehecht zijn ze aan de buurt? Hoe verhuisbereid zijn ze? “Dat hoeft niet direct over sloop te gaan. Je kunt het gesprek voeren over de toekomst van het complex. Daarmee manage je ook verwachtingen.”
Onverwachte steun voor sloop
Een treffend voorbeeld is een corporatie met vooroorlogs bezit in een hechte buurt. “Ze verwachtten veel weerstand tegen sloop,” vertelt Stefan. “Maar bewoners zeiden juist: ‘we zijn blij dat er eindelijk iets gebeurt’. Ze hadden al jaren last van vocht en verouderde voorzieningen. Ze zagen sloop als kans op verbetering.”
De vorm van participatie moet aansluiten bij het type wijk. “In een wijk waar mensen kort wonen, is een enquête vaak voldoende. In buurten met veel sociale cohesie zijn keukentafelgesprekken geschikter.” Ook sociaal beheerders en leefbaarheidsmedewerkers kunnen hierin veel betekenen.
Twee praktische aanbevelingen
Corporaties die aan de slag willen met het verbeteren van hun besluitvorming rondom sloop en renovatie kunnen volgens Stefan in elk geval twee dingen doen.
Eén: formaliseer fase 0. Geef assetmanagers een duidelijke opdracht en veranker het in je investeringsstatuut.
Twee: investeer in data. “Veel trajecten lopen vast omdat er halverwege iets blijkt te spelen wat je eerder had kunnen weten: funderingsproblemen, verborgen gebreken.”
Daarvoor is soms extra budget nodig. “Ik merk dat corporaties dat lastig vinden: je zit nog niet in een projectfase, dus waar boek je die kosten? Maar mijn stelling is: dat geld verdien je terug. Je voorkomt vertraging, frustratie én verkeerde besluiten.”
Professionaliseren met ruimte voor nuance
De sloopbeslissing is een van de lastigste besluiten voor een corporatie. Het raakt bewoners, medewerkers, bestuurders en gemeenten. Juist daarom is structuur essentieel. Het Fase 0-model van Stefan biedt daarvoor houvast: met duidelijke stappen, een goede variantenstudie en heldere betrokkenheid van bewoners.
Maar, zo benadrukt hij: “Uiteindelijk blijft het een beredeneerde afweging. Geen model dat het voor je beslist. Je moet altijd zelf blijven nadenken.”
Wil je meer weten over het Fase 0 model van Stefan? Lees dan ook zijn scriptie FASE 0: Onderzoek naar een besluitvormingsmodel voor sloop-nieuwbouw door woningcorporaties.
