Ja zeggen en nee doen, dat is niet alleen een probleem bij jonge kinderen, maar ook bij managementteams en bestuurders. Ik heb met beide ervaring. Wat als je bestuurder of het managementteam ja zegt tegen beleid (en het dus goedkeurt), maar in de uitvoering toch andere dingen doet? Hoe kun je dat voorkomen?
Maar dát hadden we niet afgesproken
Het komt regelmatig voor, een MT-lid of bestuurder stelt beleid vast, maar komt daar in de praktijk op terug: ‘ja, maar dát hadden we toch niet afgesproken?’ Of: ‘als dat de consequenties zijn, dan ben ik het er toch niet mee eens.’
Dit soort situaties wil je natuurlijk voorkomen.
Een MT-lid of bestuurder ziet nou eenmaal graag nieuw beleid op de agenda en zegt daar ook het liefst ‘ja’ tegen. En andersom ben je als beleidsmaker blij als na al dat harde werken – de voorbereiding, de analysefase, gesprekken met betrokkenen, het schrijven van het stuk – instemming volgt en jouw beleid wordt vastgesteld.
Kortom, een bestuurder zegt graag ja en een beleidsmaker hoort graag ja.
Maak het moeilijker om ja te zeggen
En toch is het voor beleidsmakers belangrijk om een beslisser niet te snel ja te laten zeggen. Vraag altijd door, maak het een beetje moeilijker om ja te zeggen. Vraag waarom iemand ja wil zeggen.
Misschien is dat wel om heel andere redenen en ontstaan er zo verwachtingen die je niet kunt waarmaken met jouw beleid. Vraag ook wat een bestuurder überhaupt ziet als belangrijkste gevolgen.
Zo kom je er misschien achter dat je niet helemaal op één lijn zit met elkaar en er blijkbaar ergens in het gesprek spraakverwarring is ontstaan. Benoem dus wat de belangrijkste resultaten zouden moeten zijn. En verken ook de nadelen en de potentiële onbedoelde effecten.
Verken de gevolgen van beleid
Dit zou ook de inzet vanuit het managementteam of de bestuurder zelf moeten zijn: om niet alleen maar het beleid vast te stellen – dus om ja te zeggen – maar om het ook daadwerkelijk uitgevoerd te krijgen. Soms zitten daar ook acties in voor de beslissers zelf, of wordt er voorbeeldgedrag van hen verwacht.
Vraag ze bijvoorbeeld: ‘Als je bepaalde tegenslagen krijgt in het uitvoeringsproces, ga je er dan nog steeds voor?’ Op die manier kun je testen hoe sterk en stevig hun ‘ja’ tegen jouw beleid eigenlijk is.
Zeggen beslissers dan nog steeds ja, dan heb je een grotere kans dat de uitvoering slaagt. En daar gaat het natuurlijk uiteindelijk om. Niet om het vaststellen van beleid an sich, maar vooral om het resultaat dat je bereikt met je beleid.
Een MT vol Pieter Omtzigten?
Een klein aandachtspunt nog. Let op als je met een bestuur of MT van notoire twijfelaars te maken hebt. Stel dat je een management hebt dat vol zit met Pieter Omtzigten, om het maar even beeldend te zeggen. In dat geval loop je het risico dat je met het stellen van dit soort vragen überhaupt niet meer tot goedkeuring van je beleid komt.
Dan is het een goed idee om in ieder geval zelf een denkoefening te doen. Ga eens in de schoenen van de beslissers staan en stel jezelf dezelfde vragen. Bedenk ook strategieën om zowel de besluitvorming op een goede manier af te ronden, als de uitvoering te laten slagen.
Hoe dan ook, het gaat uiteindelijk niet om papier produceren, maar om daadwerkelijk iets veranderen met je beleid in het straatbeeld, het hout, het beton van de woningen of in de sociale samenhang tussen bewoners. Ik wens je daar veel succes mee!
