Portefeuille- en asset management: stand van de corporatiesector

Dit is een artikel uit 2017. De meest recente onderzoeksresultaten vind je via https://corporatiestrateeg.nl/resultaten-pam/

***

In welke fase van portefeuille- en asset management bevind je je als corporatie? Door dit te bepalen is het mogelijk om effectiever prioriteiten te stellen.

De Corporatiestrateeg voerde in augustus en september 2017 een onderzoek uit onder 49 woningcorporaties van alle grootteklassen om een beeld te vormen van de fasen van portefeuille- en asset management waarin corporaties zich momenteel bevinden.

Download ook ons e-boek: ‘Asset management: essentie en snelstart voor woningcorporaties’

In de figuur hieronder is te zien hoe de 49 deelnemende corporatie zijn verdeeld over de grootteklassen:

Fasen van portefeuille- en asset management

Op basis van het enquête-onderzoek is voor elke corporatie bepaald in welke ontwikkelingsfase van portefeuille- en asset management de corporatie zich bevindt. Bij elke ontwikkelingsfase horen andere prioriteiten waar een corporatie op dat moment aan kan werken om het portefeuille- en asset management verder te professionaliseren.
Om corporaties te helpen met het stellen van prioriteiten, heeft De Corporatiestrateeg het onderstaande fasenmodel ontwikkeld. Er zijn binnen dit model in totaal 7 fasen van portefeuille- en asset management te onderscheiden.

In fase 0 heeft een corporatie helemaal geen portefeuille- en asset management.

In fase 1 zijn er bij een corporatie onderdelen van portefeuille- en asset management aanwezig, maar is het nog niet compleet.

In fase 2 heeft een corporatie het portefeuille- en asset management compleet op papier. Er is een wensportefeuille, er zijn opgaven en kaders, er is op complexniveau in beeld wat de corporatie met de complexen wil, de corporatie heeft verschillende projecten in beeld en het is duidelijk hoe deze projecten worden ingericht.

In fase 3 is het portefeuille- en asset management opgenomen in de jaarcyclus. Er is een vastgesteld proces voor het jaarlijks actualiseren van alle onderdelen van het portefeuille- en asset management.

In fase 4 wordt het portefeuille- en asset management integraal in de organisatie opgenomen. Tijdens deze fase is veel aandacht voor het verbeteren van de uitvoeren en het betrekken van belanghebbenden bij het beleid. Er is specifieke software om alle onderdelen van portefeuille- en asset management te faciliteren.

In fase 5 is er sprake van dynamisch portefeuille- en asset management. Er is continue aandacht voor nieuwe ontwikkelingen. Los van de jaarcyclus kan er snel ingespeeld worden op nieuwe volkshuisvestelijke, economische en politieke ontwikkelingen. Deze worden direct doorgevoerd in het beleid. In de uitvoering vindt afstemming plaats met belanghebbenden, zoals de gemeente.

In fase 6 bereikt het portefeuille- en asset management van een corporatie ‘de ideale wereld’. Het portefeuille- en asset management wordt opgesteld en uitgevoerd binnen het netwerk waarin corporatie en belanghebbenden samen optrekken. Op alle onderdelen van het beleids- en uitvoeringsproces wordt met belanghebbenden samengewerkt, zowel bij het definiëren van de opgaven, het maken van beleidskeuzes als het uitvoeren van de maatregelen. Het is overigens zeer de vraag of het bereiken van deze fase realistisch is voor (het netwerk van) veel corporaties. Om een compleet beeld te kunnen schetsen is deze fase wel in het model opgenomen.

In welke fase zit de sector?

Uit het onderzoek van De Corporatiestrateeg blijkt dat de corporaties over de volgende fasen verdeeld zijn:

39% van de corporaties bevindt zich in fase 2 van portefeuille- en asset management. Er zijn geen corporaties die zich in fase 0, fase 5 of 6 bevinden. Er is nog veel ruimte voor verdere professionalisering, zeker wanneer je bedenkt dat portefeuille- en asset management pas vanaf fase 3 procesmatig in de corporatie is verankerd. De invloed van nieuwe regelgeving en het toezicht van de Aw en WSW is zichtbaar in de volgende aspecten:

• De Aw heeft met het kader voor de scheidingsvoorstellen eisen gesteld aan de thema’s waarop corporaties moeten sturen in het kader van het scheidingsvoorstel. Dit is zichtbaar in de door corporaties geselecteerde stuurknoppen.
• De wensportefeuille is iets wat bij veel corporaties pas recent is ontwikkeld. Dat is mede het gevolg van de vragen die de externe toezichthouders hierover stellen.
• Ook de marktwaardering krijgt een steeds belangrijkere rol. Met name de onderliggende data, die wordt verzameld om de marktwaardering te bepalen, is zeer bruikbaar voor portefeuille- en asset management.

Gerelateerd aan de fasen van portefeuille- en asset management is zichtbaar dat de externe toezichthouders er op dit moment vooral op gericht zijn om corporaties minimaal in fase 2 te krijgen, zodat het beleid ten minste op papier in orde is. Het fasenmodel laat ook zien dat dit slechts een tussenstap is in de verdere professionalisering van portefeuille- en asset management.

Prioriteiten stellen

Een van de grootste valkuilen bij portefeuille- en asset management is dat je als corporatie alles tegelijkertijd wilt aanpakken. Op basis van de fase waarin een corporatie zich bevindt, kunnen de juiste prioriteiten gesteld worden over wat een corporatie als eerste moet doen. Pas in een volgende fase kunnen dan weer andere zaken worden opgepakt.

In het onderstaande overzicht zijn per fase de belangrijkste prioriteiten en aandachtspunten aangegeven. De prioriteiten geven aan wat een corporatie in deze fase moet doen om de vervolgstap naar de eerstvolgende ontwikkelingsfase te maken.

Bij het professionaliseren van je portefeuille- en asset management kun je als vuistregel uitgaan van de onderstaande tijdsindicaties om naar de volgende fase te gaan.

De tijd om van fase 1 naar fase 2 te komen is afhankelijk van wat er op papier nog ontbreekt. Vervolgens duurt het per definitie minimaal een jaar om het portefeuille- en asset management in de jaarcyclus te plaatsen en zo van fase 2 naar 3 te gaan. Na een jaar zijn alle onderdelen van de jaarcyclus een keer doorlopen.

Het kost meer tijd om van fase 3 naar fase 4 te gaan. Tijdens deze stap gaan taken en verantwoordelijkheden schuiven tussen medewerkers. De organisatiecultuur en veranderbereidheid heeft daarmee een flinke invloed op de mogelijkheden om deze professionaliseringsstap te maken.

Van fase 4 naar fase 5 is een forse stap, waarvoor een corporatie ten minste twee tot drie jaar moet rekenen. Dit proces vereist een behoorlijke inhoudelijke en procesmatige groei. Bovendien wordt er meer afstemming gezocht met belanghebbenden, wat het proces nog complexer maakt.

De onderzoeksresultaten

In het onderzoek heeft De Corporatiestrateeg vragen gesteld over de volgende onderdelen van portefeuille- en asset management:

• Inhoudelijk: In hoeverre zijn de opgaven en kaders in beeld, en heeft de corporatie beleid en maatregelen op alle niveaus?
• Organisatorisch: In hoeverre is duidelijk welke medewerkers en belanghebbenden betrokken zijn (en hebben zij tijd)?
• Processen: In hoeverre zijn er (vastgestelde) processen en zit portefeuille- en asset management in de jaarcyclus?
• Data: In hoeverre gebruikt de corporatie kwalitatief goede data, en beschikt de corporatie over voldoende relevante data?
• Software: In hoeverre heeft de corporatie (en gebruikt deze) software ter ondersteuning van portefeuille- en asset management?

In het vervolg van dit artikel worden de resultaten van de vragen op elk van de bovenstaande vijf onderwerpen gepresenteerd.

Inhoud van portefeuille- en asset management

Stuurknoppen

Onderstaande figuur geeft de thema’s weer waarop corporaties aangeven te sturen in hun wensportefeuille.

• Bijna elke corporatie geeft aan te sturen op de totale omvang van de voorraad, de huurprijzen/betaalbaarheid en de duurzaamheid/energiezuinigheid van de woningen.
• Dit is mede het gevolg van het feit dat de Aw beleid op het gebied van huurprijsklassen en energie als eis aan corporaties gesteld heeft bij het opvragen van scheidingsvoorstellen. Er is daardoor aanzienlijk meer aandacht voor huurprijzen en energie dan enkele jaren geleden.
• Woningtype is altijd al een belangrijk stuurthema geweest, en is dat nog steeds. Meer dan 40 corporaties geven aan op woningtype te sturen.
• Locatie en bouwtechnische kwaliteit worden bij iets meer dan de helft van de corporaties als stuurknop gebruikt. Locatie is vooral van belang voor corporaties in een uitgestrekt en/of divers werkgebied.
• Kwaliteit is een bijzondere stuurknop. Aan de ene kant is dit een randvoorwaarde: de woningvoorraad moet aan een bepaalde kwaliteit voldoen. Aan de andere kant kan kwaliteit ingezet worden als stuurknop, wanneer een corporatie wil differentiëren in de verschillende kwaliteiten die deze aanbiedt.

Onderdelen van portefeuille- en asset management

De volgende figuur geeft weer in hoeverre corporaties beschikken over de verschillende onderdelen van portefeuille- en asset management.

• 90% van de corporaties heeft een wensportefeuille geformuleerd op basis van de totale omvang van de voorraad.
• Ongeveer 80% van de corporaties heeft de wensportefeuille uitgewerkt in meerdere inhoudelijke thema’s.
• Veel minder corporaties hebben complexbeheerplannen en instructies voor de uitvoerders. In de doorvertaling naar het tactische niveau en de uitvoering is dus nog veel ruimte voor verbetering.

Complexbeheerplannen

In onderstaande figuur is afgebeeld welke kenmerken in de complexbeheerplannen van de ondervraagde corporaties zijn opgenomen.

Iets meer dan de helft van de corporaties heeft complexbeheerplannen.

• Uit de resultaten blijkt dat complexbeheerplannen nog relatief traditioneel zijn: vooral bouwtechnische kenmerken (78% van de corporaties) en verhuurkenmerken (84% van de corporaties) worden hierin opgenomen.
• Financiële kenmerken komen steeds meer naar voren. Inmiddels geeft 64% van de corporaties aan deze in de complexbeheerplannen te hebben opgenomen. Dit wordt steeds meer gevraagd en wordt ook beter mogelijk gemaakt door de cijfers die beschikbaar zijn door het verplichte waarderen op marktwaarde.
• Corporaties hebben relatief weinig kennis over bewoners opgenomen in het complexbeheerplan. Hier is nog ruimte voor verbetering.

Organisatie

Positionering

De volgende figuur geeft weer wie er bij de ondervraagde corporaties verantwoordelijk is voor het portefeuille- en asset management.

• De functie van portefeuille- en asset management ligt voornamelijk bij staf (48%) en/of als lijnfunctie onder de manager vastgoed (34%). Portefeuillemanagement ligt wat vaker bij de staf, asset management bij de afdeling vastgoed.
• Voornamelijk bij kleine corporaties zijn er meer project-/en werkgroepen van medewerkers van verschillende afdelingen, die gezamenlijk de functie van portefeuille- en asset manager invullen. In totaal 16 corporaties gaven aan dat dit bij hen het geval is.
• 11 (kleinere) corporaties geven aan het portefeuille- en asset management bij de bestuurder of het MT neer te leggen.

Portefeuille- en asset management in de eigen organisatie

De onderstaande figuur geeft weer in hoeverre het portefeuille- en asset management in de organisatie is ingebed bij de ondervraagde corporaties.

• Iets meer van de helft van de corporaties geeft aan dat het in de organisatie duidelijk is wie welke verantwoordelijkheden heeft.
• Ongeveer de helft van de corporaties geeft aan dat portefeuille- en asset management geïntegreerd is in alle functies.
• Iets minder dan 60% constateert dat elke werknemer portefeuille- en asset management als een regulier onderdeel van het eigen takenpakket beschouwt.
• Portefeuille- en asset management is vooral informeel geborgd. Ongeveer 40% van de corporaties geeft aan dat er een formele vastlegging is, en dat werknemers ook formeel uren krijgen voor portefeuille- en asset management.

Samenwerken met belanghebbenden

De volgende figuur geeft weer op welke manieren corporaties belanghebbenden betrekken bij het portefeuille- en asset management.

• Tijdens het inventariseren van de volkshuisvestelijke opgaven in het werkgebied en de afstemming van de uitvoering aan de achterkant wordt het meest samengewerkt met belanghebbenden.
• Belanghebbenden worden beperkt betrokken bij het maken van beleid op portefeuille-, gebieds- en complexniveau (circa 30% tot 40%). Gezien de raakvlakken met de jaarlijkse prestatieafspraken ligt het voor de hand belanghebbenden hier meer bij te betrekken.

Processen

In de volgende figuur is weergegeven in hoeverre het portefeuille- en asset management onderdeel is van de informele en formele werkprocessen binnen de ondervraagde corporaties.

• Slechts 30% van de corporaties heeft de processen op het gebied van portefeuille- en asset management vastgelegd.
• 60% van de corporaties geeft aan portefeuille- en asset management geheel of gedeeltelijk opgenomen te hebben in de jaarcyclus.
• Twee derde van de corporaties gebruikt portefeuille- en asset management jaarlijks als input voor de begroting en investeringsplanning.
• De borging in uitvoeringsprocessen scoort relatief laag. Bij nog geen 30% van de ondervraagde corporaties is de uitvoering geborgd in processen. Bijna 60% van de corporaties evalueert wel regelmatig.
• Circa 40% van de corporaties geeft aan dat portefeuille- en asset management een vanzelfsprekend onderdeel is van de (in)formele processen.

Data

Gebruikte data

In onderstaande figuur is afgebeeld welke data de corporaties gebruiken voor het portefeuille- en asset management.

Alle ondervraagde corporaties gebruiken voor het portefeuille- en asset management de basisdata vanuit het primaire systeem.

• Bijna 80% van de corporaties gebruikt daarbovenop de data vanuit de marktwaardering. De onderliggende gegevens over de woningen en contracten die benodigd zijn bij het bepalen van de marktwaardering zijn erg waardevol voor het portefeuille- en asset management.
• De gegevens over de bewonerstevredenheid zijn bij veel corporaties nog relatief onderbelicht. 36% van de corporaties gebruikt data over bewonerstevredenheid op corporatieniveau, 42% gebruikt data over bewonerstevredenheid op complexniveau.
• 60% van de corporaties maakt gebruik van gegevens over bedrijfs onroerend goed, maatschappelijk onroerend goed, zorgvastgoed en parkeren. Portefeuille- en asset management wordt vaak gericht op enkel de woningen, maar toezichthouders kijken steeds meer naar andere vastgoedtypen, zeker omdat de risico’s vaak groter worden wanneer het aandeel andersoortig vastgoed bij een corporatie groter is.

Marktwaardering

In onderstaande figuur is weergegeven in hoeverre corporaties bij het portefeuille- en asset management gebruik maken van de waardering van vastgoed op marktwaarde in verhuurde staat.

• Bijna een kwart van de corporaties gebruikt de markwaardering niet bij het portefeuille- en asset management.
• 42% van de corporaties maakt gebruik van de basisversie. Een nadeel van de basisversie is dat de gegevens op complexniveau minder bruikbaar zijn.

Data toetsen en aanvullen

In onderstaande figuur is afgebeeld in hoeverre de ondervraagde corporaties de voor portefeuille- en asset management te gebruiken data toetst, aanvult en corrigeert.

• Meer dan de helft van de corporaties toetst data voordat het gebruikt wordt voor analyse en beleidsvorming, en vult waar nodig ontbrekende data aan.
• Bij minder dan 50% van de ondervraagde corporaties worden complexkenners zoals woonconsulenten en mutatieopzichters betrokken bij het toetsen van de te gebruiken data.
• Bij iets meer dan de helft van de corporaties wordt de cijfermatige data aangevuld met kwalitatieve informatie. Dit is een belangrijke aanvulling. De medewerkers die dagelijks met de complexen en de huurders werken, hebben méér kennis dan je uit cijfers kunt halen.

Gebruikte software

Beschikbare software

In de volgende figuur is weergegeven over welke software de corporaties beschikken. Deze software kan voor verschillende onderdelen van portefeuille- en asset management worden ingezet.

• Iets meer dan 60% van de corporaties beschikt over een primair systeem met basisdata dat voor het portefeuille- en asset management gebruikt kan worden. Een derde van de corporaties verzameld de basisgegevens in Excel of een soortgelijk programma.
• Veel corporaties beschikken over specialistische software voor de marktwaardering (68%) en het financieel doorrekenen van de meerjarenbegroting (74%).
• Ongeveer de helft van de corporaties heeft specialistische software om copmplexbeheerplannen in vast te leggen, zowel de informatie- (54%) als de beleidskant (48%) hiervan.
• Voor de analyse van complexprestaties gebruikt 36% van de corporaties Excel of een soortgelijke oplossing.
• Er zijn weinig corporaties die software hebben voor het vastleggen van workflows en processen rondom portefeuille- en asset management: 68% van de ondervraagde corporaties heeft dit niet. Veel van deze corporaties hebben deze processen ook niet op een andere manier vastgelegd.

Gebruik van software voor portefeuille- en asset management

In onderstaande figuur is afgebeeld in hoeverre de corporaties bestaande software inzetten voor het portefeuille- en asset management, en in hoeverre er rekening gehouden wordt met portefeuille- en asset management bij de aanschaf van nieuwe software.

• 70% van de corporaties geeft aan dat de bestaande software wordt ingezet bij het portefeuille- en asset management.
• Bijna twee derde van de corporaties neemt portefeuille- en asset management mee in het pakket van eisen waaraan nieuwe software moet voldoen.
• In slechts een klein deel van de gevallen geven corporaties aan dat alle software die binnen de corporatie gebruikt wordt voor portefeuille- en asset management, aan elkaar gekoppeld is. De kwaliteit van de data kan beter gegarandeerd worden wanneer de systemen gekoppeld zijn.
• Het aandeel van het gebruik van Excel of soortgelijke software lijkt niet samen te hangen met het type software, maar meer met de omvang van de corporatie. Een uitzondering hierbij is de analyse van complexen, waarvoor relatief vaak Excel gebruikt wordt.

Download ook ons e-boek: ‘Asset management: essentie en snelstart voor woningcorporaties’

De meest recente onderzoeksresultaten vind je via https://corporatiestrateeg.nl/resultaten-pam/