Ketensamenwerking en regisserend opdrachtgeverschap bij woningcorporaties (interview met Margriet Drijver)

In Utrecht sprak ik met Margriet Drijver over ketensamenwerking en regisserend opdrachtgeverschap bij woningcorporaties. 

In het begin van haar carrière was Margriet Drijver even leerling-verpleegkundige en was zij de eerste vrouwelijke conducteur bij de NS. Sinds 1986 vervult ze diverse managers- en bestuursfuncties in de corporatie- en bouwsector. Dit deed ze onder andere bij FNV Dienstenbond, BAM Woningbouw, Com.Wonen, Parteon en Elkien. Ook is Margriet actief als visitator voor visiterend bureau Raeflex. 

Ketensamenwerking optimaliseert het proces 

Corporaties geven een kwart tot een derde van de huurinkomsten uit aan investeringen en onderhoud van het vastgoed. Dat gaat over miljarden euro’s, over de hele sector gezien. Maar er wordt volgens Margriet niet scherp nagedacht over hoe dit georganiseerd moet worden, en met welke partijen samengewerkt wordt. “Daar valt veel winst te behalen,” denkt Margriet. “Een manier om dat beter te doen is ketensamenwerking.” 

Met ketensamenwerking wordt de samenwerking tussen alle partijen in het bouw-, onderhouds- en beheerproces zodanig geoptimaliseerd, dat er als het ware als één grote organisatie samengewerkt wordt. Daardoor kan er op tijd en kosten bespaard worden. Ook kan er winst behaald worden op het gebied van bewonerstevredenheid en (energetische) kwaliteit. 

Faalkosten door traditioneel samenwerken in de bouw 

“Als je kijkt naar hoe het in de traditionele situatie gaat, haal je daar bij niemand het beste naar boven. Niet bij je eigen mensen, en niet bij de partijen waarmee je werkt. Daar gaat het vooral om de laagste prijs.” Daar hebben de huurders ook last van, denkt Margriet. Zij moeten lang wachten op beslissingen, en wat ze dan uiteindelijk krijgen is niet het best mogelijke. 

Bij ketensamenwerking hoort dat je al bij de gedachteontwikkeling over wat je met een complex wilt doen een aantal partijen betrekt, waaronder de huidige en toekomstige bewoners. Je gaat met elkaar in gesprek over de huidige situatie, het budget, en wat er met dat budget mogelijk en gewenst is. 

Vervolgens wordt iedereen op de eigen specialiteit ingezet. Daar komt dan een gezamenlijk plan van aanpak uit. “En bij ketensamenwerking hoort dat je jezelf verbetert door dat plan op meerdere complexen toe te passen, zodat je dat spel van samenwerken steeds beter onder de knie krijgt. Never change a winning team.” 

Volgens Margriet heeft deze manier van samenwerken veel te bieden: het geeft werkplezier, het biedt duidelijkheid naar bewoners en hun betrokkenheid, en het leidt tot besparingen. “Je draait niet langer om elkaar heen. Je vraagt niet steeds opnieuw adviseurs, gaat niet steeds opnieuw tekenen. Dáár zitten de faalkosten in.” 

Starten met ketensamenwerking 

Margriet kwam voor het eerst in aanraking met ketensamenwerking toen zij als bestuurder bij Com.Wonen werkte. Een directe aanleiding voor Margriet en haar directe collega’s om te starten met ketensamenwerking, was dat de corporatie aangesproken werd op de faalkosten in de bouw. Margriet vond het belangrijk om aan kostenbesparing te gaan doen. 

“Ons geld komt uit hele kleine portemonnees, dus als je dat geld weggooit, moet je je schamen als corporatiebestuurder.” 

Een tweede aanleiding was een collega, met wie Margriet eens samen werd geïnterviewd. Hij was projectontwikkelaar en was pas afgestudeerd aan de TU Delft. De interviewer vroeg hem of hij zijn werk leuk vond. De collega vertelde daarop vooral met geld bezig te zijn, en nooit met andere partijen te spreken over hoe het nu beter zou kunnen. Die manier van werken motiveerde hem helemaal niet. 

Dat zette Margriet aan het denken. “Als mensen in ons bedrijf daar op die manier tegenaan kijken, is dat dan wel goed?” Toen Com.Wonen vlak daarna de uitnodiging kreeg om in de bouw met ketensamenwerking te gaan experimenteren, was de keuze snel gemaakt. “Die collega heeft mij wakker geschud. Hij is nog steeds blij dat we de omstandigheden waarin hij zijn werk moet doen zo hebben kunnen veranderen.” 

Van bouwfraude naar soft controls 

Een andere aanleiding voor Margriet om zich te verdiepen in ketensamenwerking, was toen zij gevraagd werd voor de RegieRaad Bouw. Deze had als taak om innovatie in de sector stimuleren, en was ontstaan in het licht van de bouwfraudeaffaire. 

Hoewel corporaties nooit veel met de bouwfraude te maken hadden gehad, maakten corporaties in die periode wel veel dezelfde fouten als de opdrachtgevers die er wel op aangesproken werden. De aandacht werd voornamelijk gericht op overheidsopdrachtgevers, zoals Rijkswaterstaat, de Rijksgebouwendienst en gemeenten.  

Er was een innovatieagenda, waarin men op verschillende manieren wilde kijken hoe er verbetering kon komen. De bouwindustrie moest industriëler en eenduidiger gemaakt worden. Tijdens dat proces werd er veel kennis opgedaan vanuit de weg- en waterbouw. Daar zagen de betrokkenen nieuwe contractvormen ontstaan, en dat er in het proces veel meer aandacht was voor soft controls.  

Een aantal corporaties werd in die periode lid van het opdrachtgeversforum, gelieerd aan de TUDelft waar zich ook de leerstoel publiek opdrachtgeverschap bevindt. “Dat was ook zo’n leercurve waarin je met elkaar uitwisselde. Maar door die pijn van de bouwfraudeaffaire was er ook veel terughoudendheid in kartelvorming en transparantie.” 

Transparantie is essentieel voor vertrouwen

Toen Com.Wonen begon met ketensamenwerking, merkte Margriet dat dat tot kritiek en vragen leidde. “Men zei ten eerste: die bouwers zijn niet te vertrouwen, dus waar begin je aan? Ook vroeg men zich af: als je in ketensamenwerking gaat werken, hoe weet je dat je de beste prijs krijgt?” Margriet vindt dat op zichzelf terechte vragen; je moet je hier als corporatie over kunnen verantwoorden.  

“Als mensen tegen mij zeggen ‘bouwers zijn niet te vertrouwen’, dan zeg ik altijd: kijk in de spiegel. Wij zijn ook niet te vertrouwen, omdat we niet transparant willen zijn.” 

Margriet benadrukt dat transparantie essentieel is wanneer je vertrouwen wilt opbouwen. “In wat voor relatie dan ook: je kunt wat er gebeurt alleen maar veranderen door zelf te veranderen. Dus als jij je transparant gaat gedragen en daar je oprechtheid in laat zien, dan gaat de ander daarop reageren. Vertrouwen is een werkwoord, daar moet je aan werken. Het is daarbij erg belangrijk om het wantrouwen richting de ander los te laten.” 

Prijsvorming en ketensamenwerking 

Over de vraag hoe je in ketensamenwerking weet dat je de beste prijs krijgt, kan ze kort zijn: “Ook bij op de laagste prijs aanbesteden weet je dat dat niet de daadwerkelijke prijs is. In de praktijk komt er aan het einde van het laagste prijs-contract altijd discussie over meerwerk. Dat is óf omdat de partij die de laagste prijs geoffreerd heeft gaten in jouw bestek heeft gezien en je daar op gaat triggeren, of omdat er dingen misgegaan zijn en je zelf nog meerwerk wenst.” 
 

Experimenteren met andere samenwerkingsvormen

Margriet ziet sinds 2011 een duidelijk kantelpunt in de opinie over ketensamenwerking. In dat jaar kregen Dura Vermeer en Com.Wonen op het bouwgala van minister Donner de Bouwpluim voor het gezamenlijke project ‘Ketenintegratie in de bouw: beter, sneller en goedkoper’ dat zij samen gerealiseerd hadden. “Toen zag je dat collega’s zeiden, het mag dus wél. Toen ging het balletje rollen en kwam er vanuit Den Haag waardering voor.”

In dezelfde tijd kwamen corporaties onder druk te staan door de crisis en werden zij steeds vaker aangesproken dat de bedrijfslasten omlaag gebracht moesten worden. Corporaties moesten tegelijkertijd beter verantwoorden waar het geld naartoe ging. De focus ging bovendien van nieuwbouw naar de aanpak van bestaande bouw.

Dat maakte volgens Margriet dat corporaties meer interesse kregen in conceptueel bouwen, waarbij niet ieder project opnieuw uitgevonden moest worden, maar een succesvol concept herhaald werd. Ook kwam er meer aandacht voor resultaatgericht samenwerken, waarin bouwbedrijven meer verantwoordelijkheid voor de kwaliteit kregen. Ook werden corporaties steeds transparanter.

“En dat gaat nog steeds door. Ik zie dat heel veel corporaties aan het experimenteren en het zoeken zijn naar de beste aanpak. Iets soortgelijks zie ik ook bij de aanbieders: zij krijgen meer ervaring met ketensamenwerking, resultaatgericht samenwerken en conceptueel bouwen.”

“Maar ook met andere contractvormen en design andbuild, bijvoorbeeld. We zitten in een ontwikkelingsfase waarin uiteindelijk de beste aanpak voor de toekomst zich zal uitkristalliseren.”

Focus op resultaat met regisserend opdrachtgeverschap 

Aedes beschrijft in het ‘Stappenplan regisserend opdrachtgeverschap’ de positie die de corporatie in de keten zou moeten innemen: die van regisserend opdrachtgever. 

Bij regisserend opdrachtgeverschap houdt de corporatie de focus op het resultaat, en laat zij de inhoud van de opdracht aan de betreffende partij over. Dit moet volgens Aedes leiden tot betere resultaten tegen minder kosten. 

Maar wat is nu een realistisch resultaat dat corporaties aan de markt kunnen vragen? Dat zullen corporaties en opdrachtnemers in het begin samen moeten ontdekken. “Het begint bij dat je als corporatie het vastgoed goed moet kennen, en moet weten welke investering je wilt doen in dat vastgoed,” stelt Margriet. Dat wordt door veel corporaties vormgegeven door de invoering van asset management. 

Pas wanneer je een goed beeld hebt van je vastgoed op complexniveau, kun je een realistische vraag aan de markt stellen. De vorm waarin je deze vraag aan de markt stelt, bepaal je vervolgens op strategisch niveau. 

Daar maak je bijvoorbeeld keuzes of je per complex een andere opdrachtnemer inhuurt, of er samenhang is tussen complexen op het gebied van periode, het soort gebouwen of ingrepen en of je daar iets mee doet. Van daaruit maak je keuzes over de manier waarop je marktpartijen contracteert, en welke rol je zelf als opdrachtgever inneemt. 

Het maken van dit soort beslissingen op strategisch en tactisch niveau is een behoorlijke verandering in de praktijk van corporaties, stelt Margriet. “De contractering van marktpartijen gebeurt nu vaak op operationeel niveau. Daar zit een heel andere systematiek achter, die veel minder expliciet onderbouwd is dan wanneer je het naar hogere niveau trekt en daar keuzes maakt die verbonden zijn met je asset strategie.” 

Van binnen naar buiten werken 

Als regisserend opdrachtgever in een keten samenwerken is voor corporaties een grote verandering. “Als je hier echt anders mee aan de slag wilt, moet er veel in je organisatie gebeuren. Dan zie je dat er andere functies ontstaan, er een andere cultuur ontstaat. Dat je een heleboel taken afstoot, en daar andere taken voor terugkomen. Dat is een enorme omslag in je bedrijf.” 

De enige manier om ketensamenwerking te laten slagen, is door van binnen naar buiten te werken, denkt Margriet. Op tactisch niveau moet er een verbinding zijn tussen alle bedrijfsonderdelen. De keten moet dus niet alleen tussen organisaties onderling gesloten zijn, maar ook binnenin de corporatie.  

“De enige manier om ketensamenwerking te laten slagen is om eerst goed naar jezelf te kijken. Dat is een randvoorwaarde.” Want je verandert zoveel in hoe je met je opdrachtnemers omgaat, en dat betekent dat je gaat pionieren. Er zijn, behalve het aanbesteden op laagste prijs, immers nog niet veel andere vormen uitgekristalliseerd.” 

Experimenteren met anders aanbesteden 

Experimenteren kan volgens Margriet leuk zijn en tot mooie nieuwe dingen leiden. “Je hebt wel de verantwoordelijkheid om naar je eigen organisatie te kijken en deze hierin mee te nemen. Dat ontwikkelpad moet ten minste samen opgaan.” Je kunt  niet verwachten dat anderen meebewegen, als je zelf niet verandert, denkt Margriet. 

Je kunt dus niet anders aanbesteden, zonder ook je eigen organisatie onder de loep te nemen. Margriet ziet veel voorbeelden uit de praktijk waarbij corporaties daarop vastlopen. Anders aanbesteden gaat immers ook over cultuur en over de manier van samenwerken. Dan gaat het vanzelfsprekend ook over hoe je eigen mensen zich daarin positioneren. 

De Aedes-benchmark is een belangrijke kans voor corporaties

In 2017 zal voor het eerst het prestatieveld Onderhoud & verbetering in de Aedes-benchmark gepubliceerd worden. Margriet ziet dat als een belangrijke kans voor corporaties. “Dan zie je dat er grote verschillen zijn. Die kunnen zo langzamerhand niet meer zitten in het verschil in kwaliteit van vastgoed, of in de vraag wat nu investeringen zijn en wat onderhoud. Die verschillen moeten dus grotendeels zitten in de manier waarop je het organiseert, de manier waarop je een prijs in de markt maakt.”

Margriet ziet dat er op het gebied van onderhoud in de voorbereiding veel interne kosten gemaakt worden. Dat is allemaal weggegooid geld, vindt ze, want dat kan de markt veel beter. Zij ziet de benchmark dan ook als een kans voor corporaties om zich op dat punt te verbeteren.

“Als je dat beter organiseert, en daar je opdrachtgeverschap anders inzet, snel verdienen en groeien we in die benchmark net zo snel naar elkaar toe als we bij organisatiekosten hebben gedaan.” Dat geeft veel maatschappelijke acceptatie. “Ik zou die benchmark als kans voor de komende tijd en als eye opener willen promoten.”

Daarnaast gelooft Margriet dat corporaties de belangrijke opgave hebben om transparanter te worden in wat ze doen, én waarom ze het doen. Corporaties moeten wat ze doen ook beter laten aansluiten op de wensen van de omgeving, vindt Margriet. Anderen gaan meer meebeslissen over wat we doen, dat is een cultuuromslag.

Daar bovenop moet de bedrijfsvoering van corporaties efficiënter georganiseerd worden, stelt Margriet. “Dat betekent dat we heel veel van ons routinewerk goed moeten automatiseren.” Van daaruit denkt Margriet dat het mogelijk is om maatwerk te creëren voor zaken die niet routinematig aangepakt kunnen worden. Veel kwetsbare klanten hebben behoefte aan een dergelijke maatwerkoplossing.

Beginnen met ketensamenwerking: vertrouwen en soft controls 

Wanneer je als corporatie met marktpartijen begint met ketensamenwerking, heb je nog geen gezamenlijk beeld van het gewenste eindresultaat. “Je kunt wel samen de doelen formuleren. Toen we bij Com.Wonen in 2008 of 2009 begonnen met ketensamenwerking, hadden we niet eens criteria om de partijen te selecteren. Toen hebben we om ons heen gekeken en ons afgevraagd aan welke partij we met de minste terughoudendheid ons vertrouwen zouden willen geven.” 

Voor Com.Wonen was dat een partij die zichtbaar aan de stad werkte, niet alleen door een ontwikkelende bouwer te zijn, maar ook door te investeren in andere zaken. “Die vonden we qua bedrijfscultuur dichtbij ons als maatschappelijk ondernemer staan.” 

Uiteindelijk werd besloten om op basis van dat vertrouwen met bouwbedrijf Dura Vermeer in zee te gaan voor nieuwbouw. De tweede stap voor Com.Wonen was toen om de bestaande bouw aan te pakken, voornamelijk om de doorlooptijd te versnellen. Inmiddels had Com.Wonen een aantal soft controls geformuleerd om op te selecteren. 

De corporatie wilde weten of er in de bedrijfscultuur van de mogelijke partners al iets te vinden was van ketensamenwerking, zoals transparantie, elkaar durven aanspreken, op resultaten durven sturen. 

“We hadden toen een shortlist van zes partijen samengesteld, waarvan elke partij beweerde aan ketensamenwerking te doen. Maar na doorvragen bleek dat er maar een aantal waren die écht konden laten zien dat ze daar in hun eigen bedrijf iets mee deden.” 

“Een bouwbedrijf dat onderaannemers uitknijpt op laagste prijs, kan nooit een ketenpartner zijn. Want in een keten spreek je elkaar niet aan op de laagste prijs, maar op de beste prestatie tegen de meest redelijke prijs.” 

Het kiezen van een geschikte partner op soft controls, was in die tijd nog erg nieuw. “Dat vond iedereen heel spannend,” vertelt Margriet. “Ik wilde als bestuurder mijn RvC meenemen in deze beweging, omdat het een hele andere manier van selecteren was dan in ons aanbestedingsbeleid stond. Dan moet je wel met elkaar het gesprek aangaan: durf je het aan op die soft controls te selecteren? En welke andere doelen stel je dan?” 

Het selecteren van een ketenpartner is in dat geval goed uitgepakt. “Met die partij wordt door de rechtsopvolger van Com.Wonen nog steeds samengewerkt. Dat is dus een langdurige samenwerking die nog steeds tot resultaat leidt.” 

Opdrachtgeverschap op de bestuurlijke agenda 

De corporatiesector is in de praktijk volgens Margriet al verder dan het op het eerste gezicht lijkt. “Opdrachtgeverschap staat niet op de bestuurlijke agenda. Het is iets wat geprobeerd wordt in de praktijk. Vaak is het dan projectleider die het interessant vindt, of die eens wat anders wil.” 

Margriet vindt het belangrijk om opdrachtgeverschap op de bestuurlijke agenda van corporaties te krijgen, omdat het volgens haar over cruciale zaken gaat. Voor Aedes en VTW heeft ze daarom meegeschreven aan de Handreiking Professioneel opdrachtgeverschap. De bedoeling hiervan is om bestuurders, commissarissen bewust te maken van het feit dat dit een belangrijk onderwerp is om over te spreken. “Begin het gesprek erover, en kijk met elkaar wat jullie ervan vinden en hoe jullie kunnen bijdragen aan de doorontwikkeling van dit stuk van de bedrijfsvoering.” 

Strategische visie op opdrachtgeverschap 

De eerste vraag die een bestuurder zich volgens Margriet moet stellen is ‘heb je een visie op opdrachtgeverschap?’.  Deze visie geeft antwoord op een aantal vragen, zoals: hoe ga ik van asset management naar uitvoering? Wat doe ik zelf en hoe zet ik de markt in? Differentieer ik dat naar soorten werkstromen of naar soorten vastgoed? Met wat voor partijen doe ik zaken en wat voor contracten liggen daar achter? Hoe betrek ik huidige of toekomstige bewoners? 

Dat hele domein is volgens Margriet nog op weinig plekken goed doordacht en doorgesproken. “In de uitvoering is het vaak eigendom van de professional die het naar eigen beste kunnen doet. Maar je wilt er ook iets van terugzien.”  

Opdrachtgeverschap en de uitvoering daarvan is nog onvoldoende opgenomen in de PDCA-cyclus van corporaties. Margriet: “Dat is bijzonder omdat je er wel een derde van je budget aan uitgeeft. Dan wil je zien dat wat je hebt gepland, ook daadwerkelijk uitkomt. En als dat niet zo is, wil je er iets van leren voor de volgende cyclus. We grinniken wel als de prijs van de Betuwelijn of de Noord-Zuidlijn een paar keer over de kop gaat, maar dat gebeurt op kleinere schaal in de corporatiesector ook.” 

Transparantie naar de markt 

Door het formuleren van een strategische visie wordt ook een ander belangrijk doel bereikt: het beleid op strategisch niveau wordt voor marktpartijen toegankelijk en inzichtelijk. “Dan weten zij wat ze van jou wat ze kunnen verwachten, en op welke manier ze je kunnen benaderen als ze werk voor je willen doen.” 

“Dat is nu een black box. De selectieprocedures bij bouwprojecten zijn een Russische roulette. Daar is geen transparantie, maar we zijn als maatschappelijke onderneming wel gehouden om de mededingingswetgeving te volgen. Dat zijn strategische keuzes die de bestuurder moet maken en die de RvC moet weten. Daar kun je op aangesproken worden.” 

Verspilling van maatschappelijk geld voorkomen 

Als een directeur-bestuurder geen visie op opdrachtgeverschap heeft, moeten er alarmbellen gaan rinkelen, vindt Margriet. “Dan wordt er geld verspild.” Vanuit de visie van de directeur-bestuurder kan een ontwikkeltraject gestart worden. “Dat is zulke complexe materie, daar bestaan geen blauwdrukken voor.” 

De ene corporatie is verder in dit traject dan de andere. Daardoor hoeft niet elke corporatie het wiel opnieuw uit te vinden. “Maar het vraagstuk is in de eerste instantie: waarom doe je wat je doet, en weet je überhaupt wat je doet? Tot mijn grote schrik heeft vaak noch de RvC, noch de bestuurder een antwoord op die vragen. Daar gaat het al mis.” 

Opdrachtgeverschap op de strategische agenda zetten 

Toezichthouders zijn nodig om bewustwording over opdrachtgeverschap te creëren bij bestuurders. Vragen stellen is namelijk een manier om bij bestuurders tot bewustwording te komen. “Ik zou tegen mijn collega directeur-bestuurders willen zeggen: ga bij deze vragen niet windowdressen, maar grijp deze aan om te kijken hoe je het nu doet en wat je al in huis hebt.” 

Margriet denkt dat veel bestuurders al veel succes op operationeel en tactisch niveau in huis hebben. Het is volgens haar dus niet nodig om de hele organisatie ondersteboven te gooien. Er kan immers gebouwd worden op wat er al is, en wat in beginsel toekomstbestendig is. 

Margriet komt in haar werk veel mensen tegen die geen steun van hun baas krijgen in het ontwikkelen van het opdrachtgeverschap. Aan de andere kant constateert ze dat daar waar de bestuurder wel enthousiast is, corporaties ook grote stappen zetten. 

Margriet: “De kwaliteit van het werken met de markt verbetert, maar ook de kwaliteit van het intern samenwerken en de scores naar de huurders. Er is veel winst te behalen.” Wat de handreiking van Aedes volgens Margriet niet moet bewerkstelligen is dat bestuurders de ramen weer sluiten. “Gebruik het als een kans om te zien waar je staat en ga door met waar je mee bezig bent. Zet opdrachtgeverschap op de strategische agenda, want het gaat over belangrijke dingen.” 

Lees ook deel 2 van het interview met Margriet Drijver, over de corporatie als netwerkorganisatie.