Fuseren of splitsen als corporatie: wat is wijsheid?

Er vinden nog steeds regelmatig fusies plaats tussen corporaties. Tegelijkertijd worden er ook juist corporaties gesplitst. Denk aan Vestia: een grote corporatie die is gesplitst in drie corporaties met verschillende werkgebieden.

Is de omvang doorslaggevend?

Zou jouw corporatie ook baat hebben bij fuseren of splitsen? Wat is wijsheid hierin?

In het verleden ging de discussie vaak over de omvang die je nodig zou hebben als corporatie. Daarbij is de gedachte dat hoe kleiner je bent, hoe logischer het is om te fuseren. 

In de praktijk zie ik dat niet zo duidelijk en het blijkt ook niet uit onderzoek. Er zijn wel verschillen tussen grotere en kleinere corporaties, maar de prestaties hangen niet per sé af van de omvang. 

Omvang van corporatie én werkgebied

Er is wat mij betreft een veel interessantere invalshoek: de omvang van je corporatie in verhouding tot het werkgebied waarin je actief bent. 

Ik geef je enkele voorbeelden.  

Neem een corporatie van 1000 woningen met bezit in een klein dorp met een hechte gemeenschap. In dat geval kun je daar van grote meerwaarde zijn.  

Maar stel dat een andere corporatie eveneens 1000 woningen heeft. Maar nu zijn de woningen verspreid over een hele stad, een regio of zelfs over het hele land. Dan is je meerwaarde natuurlijk een stuk minder.  

Het kan meerwaarde hebben als een corporatie heel groot is. Bijvoorbeeld als je 20.000 – 40.000 woningen hebt in een aaneengesloten werkgebied, dat logisch met elkaar samenhangt. 

In zo’n situatie kan een omvangrijke corporatie met veel bezit handig zijn. Zeker als je voor grote en complexe problemen staat.  

Stel dat je veel herstructurering te doen hebt. Of verduurzaming is ingewikkeld, bijvoorbeeld in oude binnensteden. Ook dan kan het interessant zijn om voldoende massa te hebben, zodat je specialistische kennis in huis kunt halen en opgedane ervaringen in je eigen werkgebied kunt herhalen.  

Dan is het logisch om groot te zijn.  

Als een corporatie van dezelfde grote omvang daarentegen verspreid bezit heeft, over verschillende steden of regio’s die inhoudelijk gezien minder met elkaar te maken hebben, dan is die meerwaarde er een stuk minder. 

Natuurlijk kunnen de onderdelen van zo’n corporatie veel van elkaar leren. Maar daarvoor hoef je niet per se één organisatie te zijn. 

Nee, tenzij

Als je op bovenstaande manier kijkt, kun je bedenken of je als corporatie op een logische manier past bij je werkgebied. En als dat voor jouw corporatie niet passend is, dan is er misschien wel iets te zeggen voor fuseren of splitsen.  

Maar voordat je meteen aan de slag gaat: het is interessant om hierover na te denken, maar wat mij betreft geldt voor grote organisatieveranderingen altijd ‘nee tenzij’.  

Voorkom dat je veel energie in fuseren of splitsen gaat steken, terwijl dat misschien niet opweegt tegen de voordelen die je er mogelijkerwijs uit zal halen.  

Bij veel fusies worden de voordelen vooraf overdreven en de nadelen onderschat. En je weet één ding zeker op het moment dat je gaat fuseren: de eerste jaren ben je vooral met jezelf bezig.  

Pas daarna komen eventueel, mogelijkerwijs, misschien de voordelen. Zeker in deze tijd, met een grote volkshuisvestelijke opgave, is dat niet per se een goed idee. 

Los daarvan is het sowieso de vraag of fuseren of splitsen loont. Kies in eerste instantie vooral voor samenwerken met andere corporaties. 

Misschien kom je dan na tien jaar organisch op het punt dat je zegt: misschien hebben we maar één directeur nodig in plaats van twee. Dat kan natuurlijk. Maar dan is het zo gegroeid vanuit de inhoud van de opgave die er is. 

Fuseer of splits als het noodzaak is

Het ‘Nee, tenzij principe’ betekent in de praktijk dat je alleen fuseert of splitst als het echt niet anders kan. Bijvoorbeeld als het extern wordt opgelegd of als je anders financieel gezien de activiteiten van de organisatie niet meer kunt voortzetten.  

Als je voor de keuze staat om ofwel een deel van je bezit aan een belegger te verkopen ofwel met een andere corporatie te fuseren. Dan heb je wat mij betreft een echte ‘tenzij’ te pakken. 

Maar als je voornamelijk voordelen of kansen ziet, ga dan gewoon samenwerken. En als je zou willen splitsen, dan kun je dat natuurlijk ook intern organiseren. Zodat je wel van elkaar blijft leren, maar ook je eigen keuzes maakt die voor jouw werkgebied relevant zijn.  

Het is al met al interessant om eens na te denken in hoeverre je organisatie past bij je werkgebied. Maar ook als dat niet volledig past, is dat zeker niet meteen een reden om te gaan fuseren of splitsen. Omdat het nou eenmaal vaak meer nadelen dan voordelen met zich meebrengt.